Arquitectura organizacional pdf

Fuerzas y formas de las organizaciones. Articulo publicado. Esto, a la vez, nos genera la gran responsabilidad de abrir nuestra mente a nuevas opciones y desaprender mucho de lo que hemos aprendido. Las nuevas realidades exigen cooperar en vez de competir.

Necesitamos re-legitimar el error como fuente de aprendizaje del capital humano de las organizaciones. De lo que estamos hablando, en definitiva, es de buscar nuevas realidades para viejos problemas. El verdadero viaje del descubrimiento no consiste en buscar nuevas tierras, sino en buscar con nuevos ojos.

Marcel Proust Ing. Trabajando sobre ellos se pueden generar ventajas competitivas frente al entorno complejo. Lo primero que necesita una empresa para cambiar… es gente que quiera hacerlo. La mera imagen de una cosa, no es realmente esa cosa. Sin mercado no hay producto y sin producto o servicio para vender en el mercado la empresa no puede existir.

Para empezar a revertir este circulo vicioso, el C. Cambios bruscos e importantes del entorno obligan a la empresa al cambio de su estrategia competitiva, a fin de adaptarse.

La clave es anticiparse a ese futuro supuesto del entorno. La estructura es contingente, es decir depende de la estrategia. Son la imagen del estado de salud actual de la empresa. El estilo de management de la empresa tiene que ver con lo que los directivos de la empresa hacen.

No con lo que dicen, sino con lo que hacen. Boston Consulting Group. Mil nuevas estrategias no funcionan sin un cambio de mentalidad. Henry Mintzberg dice que estrategia y estructura son como dos pies caminando: uno siempre precede al otro. Nacemos dentro de organizaciones y nos educamos dentro de las mismas para que luego podamos trabajar dentro de alguna de ellas.

Al mismo tiempo las organizaciones nos abastecen y entretienen, nos gobiernan e incluso nos agobian o explotan, nos cuidan y hasta nos atormentan; finalmente nos entierran organizaciones. Es hora de conocerlas mejor.

El control de la tarea corre por cuenta de los que la realizan. En algunas organizaciones resulta imposible normalizar tanto las tareas como los resultados. Sus operarios son por norma general autosuficientes.

Los supervisores deben intervenir, y los trabajadores deben ser libres para tratar con los problemas inesperados. El analista institucionaliza el trabajo directivo. En la figura 6. Dentro de los organismos staff se encuentran ciertos sectores de apoyo, llamados staff de apoyo. Las organizaciones siempre han tenido obreros y directivos, personas que desarrollan el trabajo de base y otras que mantienen en funcionamiento el sistema global.

Nota: Ver Anexo Mintzberg: Influencias del entorno. Puede enredarse tanto en los problemas operativos que pierde de vista la estrategia y viceversa.

Procedimientos formales con trabajo especializado. Amplio staff de apoyo para reducir la incertidumbre. Resistencia al cambio de estrategia. Pero posee un staff de apoyo grande que respalda a sus importantes profesionales.

Esto sucede cuando su trabajo es complejo, que debe ser realizado y controlado por profesionales, y que al mismo tiempo es estable, de forma que las habilidades de esos profesionales se pueden perfeccionar por medio de programas operativos normalizados. Todas dependen de las habilidades y conocimientos de sus profesionales operativos para funcionar, todos producen productos o servicios normalizados. La estrategia global es muy estable pero cambia continuamente en los detalles.

Esto se consigue al precio de muchos trastornos y recursos desperdiciados, cuando no del caos. Innovar quiere decir romper con los patrones establecidos. Los esfuerzos deben ser innovadores, no rutinarios. Expertos funcionales desplegados en equipos multidisciplinarios de staff, operarios y directivos para llevar a cabo proyectos innovadores. Reconocimiento de patrones emergentes del entorno tratando de lograr convergencias con el mismo.

Organigrama el entorno y la y horizontal. Burocracia liderazgo y el entorno. El corporativo para concentrar el limitada El corporativo dirige la Diversificada ejerce el control del poder en sus propias por la misma estrategia global pero las rendimiento, fija unidades.

Ausencia Ninguna. Su enfoque es intensivo hacia el marketing, centrado en el staff, identifican al usuario final e intentan apropiarse del mercado. Todas las funciones de la empresa, de manera directa o indirecta, giran, en realidad, alrededor de los Clientes. Estrategia Competitiva de Potter:. Michael Porter propone la existencia de tres grandes estrategias competitivas:. Raymond Miles y Charles Snow argumentan que las diversas estrategias empresariales surgen de la manera en las que estas deciden como enfrentar tres 03 problemas fundamentales:.

De acuerdo con esto las empresas se dividen en cuatro 04 tipos:. Carece de capacidad para adaptarse a la competencia externa y carece de eficaces mecanismos de control. Cultura Organizacional. Unknown 30 de junio de , Es decir fija el rumbo de la empresa. Debido a estas exigencias, la arquitectura de la empresa debe dar respuesta a esos grandes retos, por medio de la estructuracin de equipos de trabajo que, en su conjunto, realicen con eficacia las responsabilidades y deberes para alcanzar las metas propuestas.

En relacin con la gestin del cambio, la actualizacin de la estructura es necesaria e indispensable. Deben ser revisados algunas ideas y conceptos fundamentales asociados con las estructuras empresariales, su actualizacin a las exigencias del entorno y la administracin de la flexibilidad humana son indispensables como fuerzas vigorizantes de los cambios.

El estilo gerencial va a ser bsico para que un rediseo estructural tenga buenas probabilidades de xito. Estructura formal, definicin de cargos y roles, y dimensionamiento en funcin de criterios que resulten de la definicin de las prcticas de trabajo, procesos de administracin y control, y apoyo de tecnologa.

Prcticas de trabajo, que contempla el nivel de externalizacin de actividades, procesos a ejecutar y asignacin en la estructura formal, y flujos de informacin entre procesos y reas. Procesos de administracin y coordinacin, que contempla informes a preparar, esquemas de control y mecanismos de coordinacin a emplear. Tecnologas de informacin, que contempla la definicin de tecnologas para mover informacin y coordinar, y que permitan integracin electrnica entre reas y vinculacin con clientes, proveedores y contratistas, y establecimiento de sistemas requeridos para mantencin de informacin actualizada de actividades y acceso a transacciones histricas.

En la primera se efecta una divisin de acuerdo a las dimensiones crticas de la empresa, esto es, mercados, productos, procesos, o localizaciones geogrficas. En base a esto se definen o ms estructuras primarias, para lo cual se examinan sus ventajas y desventajas principales, y de esta manera se determina la que mejor se acomoda en el enfoque contingente indicado anteriormente. En la segunda etapa, se efecta una segmentacin detallada, asignando, identificando en la estructura primaria definida todos los procesos y actividades que deben ejecutarse, para posteriormente asignarlos en la estructura primaria definida.

El nivel detallado permite de este modo simular la operacin de la empresa en la nueva estructura y ver el comportamiento de la misma frente a situaciones tpicas que se presentan en la interaccin con el mercado y entre procesos o reas. Corresponde bsicamente al organigrama de la empresa donde se muestra la forma en que se divide el trabajo y el esquema de reporte Definicin de cargos y roles Dimensionamiento de la estructura en funcin de criterios que resulten de la definicin de las prcticas de trabajo, procesos de administracin y control, y apoyo de tecnologa.

Estructura formal Procesos de identidad Procesos prioridad Procesos de soporte Procesos mandatorios Grado de externalizacin Grado de independencia. Identificacin de procesos. Clasificacin segn: Nivel de externalizacin de actividades. Procesos a ejecutar y asignacin en la estructura formal Flujos de informacin entre procesos y reas. Prcticas de trabajo Informes a preparar Esquemas de control a emplear Mecanismos de coordinacin.

Procesos de administracin y coordinacin f. Tecnologas de informacin Tecnologas para mover informacin y coordinar, y que permitan integracin electrnica entre reas y vinculacin con clientes y proveedores. Sistemas requeridos para mantencin de informacin actualizada de actividades de la empresa y acceso a transacciones histricas. Para capturar la visin completa del sistema empresa en todas sus dimensiones y complejidad surge el concepto de Arquitectura de Empresa.

La arquitectura de empresa identifica los componentes principales de la organizacin y su relacin para conseguir los objetivos de negocio.

Acta como fuerza integradora entre aspectos de planificacin del negocio, aspectos operacin de negocio, aspecto os tecnolgicos, etc. El marco o framework es la estructura que permite almacenar y comunicar los diferentes elementos de la arquitectura de empresa. Los diferentes niveles que se tienen que modelar en la arquitectura se explican a continuacin:. Cultura institucional es una cultura institucional?

Estructura organizacional eficientes Usar la arquitectura organizacional para administrar el crecimiento En este nivel se define qu es lo que se tiene que hacer para cumplir con la misin de la empresa. Se revisa la empresa y su entorno externo es frecuente utilizar tcnicas como el anlisis SWOT para decidir cual es el mejor camino para maximizar las ganancias dados sus recursos actuales y la posicin de la competencia.

Es importante tener una visin de largo plazo para no caer en la trampa de ganancias a corto plazo que comprometan el futuro de la compaa. Los modelos clsicos de competencia son los de Michael Porter: Diferenciacin o Liderazgo en costos.